Strefa rozwoju
Coaching

Coaching

Zapraszamy do zapoznania się z artykułami i narzędziami. Są one ułożone tematycznie.

Osoby chcące podzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem zapraszamy do współpracy i umieszczania swoich artykułów (prosimy o kontakt pod adresem as@akademiaskutecznosci.pl).

Życzymy inspirującej lektury.
Zespół AS

Coaching to sojusz pomiędzy coach’em i klientem, skoncentrowany na kliencie i jego celach.

Obecnie uznaje się coaching za jedno z najpotężniejszych narzędzi, dzięki którym osoba może dotrzeć do swojego pełnego potencjału i osiągnąć osobiste, indywidualne cele.

Czym coaching różni się od doradztwa lub psychoterapii?

Wyobraź sobie, że jesteś na środku pustyni albo buszu.
Terapeuta zapytałby wtedy Ciebie: Co się stało w Twojej przeszłości, że jesteś właśnie tutaj?
Doradca/konsultant powiedziałby Ci: Ok. Jesteś tutaj. Jeżeli skręcisz tam i tam, to ta droga doprowadzi Cię do miasta.
Natomiast coach zabrałby Cię do helikoptera, polatałby z Tobą nad tą przestrzenią, na której się znajdujesz i zapytałby Cię: Dokąd tak naprawdę chcesz iść?
Giovanna D’Allessio, prezydent-elekt International Coach Federation

Coaching to przede wszystkim sposób na to, by uruchomić swój pełny potencjał. By odnaleźć źródło swojej siły i czerpać z niego, skutecznie sięgając po cele i marzenia.

Coaching jest cenny w wielu sytuacjach:

  • gdy pracujesz jako menedżer i chciałbyś móc sięgać po większe cele,
  • gdy szukasz nowych obszarów biznesowych,
  • gdy nadchodzi zmiana i chcesz się do niej przygotować,
  • gdy zmiana już zaszła i chcesz się lepiej w niej odnaleźć, zbudować lub umocnić swoją pozycję,
  • w sytuacjach, które są dla menedżera wyzwaniami wyjątkowymi,
  • w skomplikowanych sytuacjach prywatnych, gdy warto zatrzymać się i zastanowić, czego tak naprawdę pragniemy.

Inteligencja emocjonalna


O inteligencji emocjonalnej (IE) powstało wiele artykułów i książek. Teoria i praktyka w tym obszarze chodzą jednak własnymi ścieżkami, rzadko się przecinając.

Teoria koncentruje się na jednoznacznym zdefiniowaniu, rzetelnym pomiarze, badaniu relacji między IE a innymi właściwościami poznawczymi, osobowościowymi i temperamentalnymi człowieka.

Praktyka – zwłaszcza praktyka biznesowa – koncentruje się na zgoła innych celach, poszukując prostych i skutecznych sposobów oraz metod, które można natychmiast zastosować.



Co to jest inteligencja emocjonalna?(więcej)


Termin „inteligencja emocjonalna” stworzyli w 1990 roku Peter Salovey i John Mayer. Spopularyzowany został przez Daniela Golemana w wydanej w 1995 roku książce „Inteligencja emocjonalna”. Z czasem rozwinęła się dyskusja wyraźnie wskazująca, że IQ nie jest jedynym elementem decydującym o sukcesie. Tym, co sprawia, że osiągamy maksimum możliwości, jest inteligencja emocjonalna, która ma wpływ na to, na ile wykorzystujemy nasz potencjał intelektualny.

Według Philipa Zimbardo inteligencja emocjonalna to rodzaj inteligencji definiowany jako zdolność do trafnego i odpowiedniego spostrzegania, oceniania oraz wyrażania emocji, do wykorzystywania emocji w celu ułatwiania myślenia, do rozumienia i analizowania emocji, do efektywnego wykorzystania wiedzy emocjonalnej, a także do regulowania swoich emocji w celu stymulowania rozwoju, zarówno emocjonalnego, jak i intelektualnego.

Z kolei Reldan S. Nadler w książce „Inteligencja emocjonalna w biznesie” podąża raczej za definicją stworzoną przez Golemana, Boyatzisa i Hay Group. Inteligencję emocjonalną definiuje jako rozumienie samego siebie, zdolność kierowania własnym postępowaniem oraz umiejętność rozumienia i kierowania relacjami z innymi ludźmi. W swojej książce kładzie nacisk na aspekt praktyczny, pozwalający na pracę nad umiejętnościami, które określa wspólnym mianem „inteligencji emocjonalnej”.

Wokół koncepcji IE oraz tego, w jaki sposób i jak bardzo wpływa na odnoszenie sukcesów, nadal jest sporo dyskusji. Dotyczą one sposobu definiowania IE, sposobu jej mierzenia, sposobu definiowania i mierzenia wskaźników „sukcesu”.

Intuicyjnie czujemy jednak, że umiejętności, związane z rozpoznawaniem emocji własnych i cudzych, są kluczowe w wielu sytuacjach życiowych i biznesowych, pozwalając choćby na skuteczne zarządzanie sytuacjami stresującymi czy konfliktowymi.

Goleman (zgadzając się z Gardnerem) zwrócił uwagę, że stare koncepcje ilorazu inteligencji obracają się wokół wąskiego pasma uzdolnień językowych i matematycznych, i że dobry wynik, uzyskany w teście mierzącym ten iloraz, jest przede wszystkim prognostykiem sukcesów w szkole albo karierze profesorskiej, natomiast w o wiele mniejszym stopniu zapowiedzią powodzenia w pozaakademickich dziedzinach życia. Dlatego kładzie nacisk na cały kontekst emocjonalny, w którym posługujemy się intelektem.

Inteligencja emocjonalna to wg Golemana pięć dziedzin:



1. Znajomość własnych emocji.

Podstawa inteligencji emocjonalnej to samoświadomość – umiejętność rozpoznania uczucia w chwili, kiedy nas ogarnia. Brak tej umiejętności wydaje nas na łaskę i niełaskę emocji, które nami targają, ponieważ nie mając świadomości, co się dzieje, nie mamy nad tym kontroli. Należy też pamiętać, że nie z wszystkimi uczuciami radzimy sobie jednakowo dobrze. Ludzie są zróżnicowani pod tym względem: jedni lepiej sobie radzą z lękiem, inni ze złością, jeszcze inni z poczuciem winy. Należy też pamiętać, że kłopotliwe mogą być nie tylko uczucia uważane za „negatywne”, równie kłopotliwe mogą być uczucia pozytywne, zwłaszcza w życiu zawodowym.

2. Kierowanie emocjami.

Każdy człowiek ma możliwość panowania nad własnymi emocjami. Potrafimy uspokajać się, otrząsać się ze smutku, niepokoju, irytacji. Nie wszyscy jednak korzystają z tej możliwości. Sztuka polega na tym, by mieć wybór, by umieć reagować elastycznie. Osoby, które potrafią kierować swoimi uczuciami, o wiele łatwiej dochodzą do równowagi po porażkach i niepowodzeniach. Ma to kardynalne znaczenie dla jakości relacji, w jakie wchodzimy z innymi ludźmi.

3. Zdolność motywowania się.

Zasadnicze znaczenie ma umiejętność podporządkowywania emocji obranym celom. Pozwala to na skoncentrowanie uwagi, zwiększenie motywacji, opanowanie oraz twórczą pracę. Goleman zwraca uwagę, że u podstaw każdego wielkiego osiągnięcia leży samokontrola emocjonalna, odkładanie w czasie zaspokajania pragnień i tłumienie popędliwości. Ta umiejętność to nie tylko zapanowanie nad własnym lenistwem, ale przede wszystkim zdolność wprawienia się w stan „uniesienia twórczego”, co pozwala na osiąganie ponadprzeciętnych rezultatów.

4. Rozpoznawanie emocji u innych.

Empatia jest fundamentem budowania relacji z ludźmi. Osoby posiadające tę umiejętność są bardziej wyczulone na sygnały społeczne wskazujące, czego chcą inni, jakie są ich potrzeby. Dzięki temu możliwe jest reagowanie adekwatne do tych potrzeb, co z kolei rodzi altruizm. Osoby posiadające tę umiejętność są lepszymi nauczycielami i sprzedawcami, potrafią pociągać za sobą ludzi.

5. Nawiązywanie i podtrzymywanie związków z innymi.

Sztuka budowania relacji w dużej mierze polega na umiejętności kierowania emocjami innych osób. Są to zdolności zapewniające popularność, pełnienie ról przywódczych i skuteczność w stosunkach interpersonalnych. Niektóre osoby posiadają te umiejętności w sposób naturalny, ale można je także kształtować.


Reldan S. Nadler sprowadził ten podział do czterech kluczowych wymiarów, na które składają się poszczególne umiejętności.


OSOBISTE SPOŁECZNE
Samoświadomość (rozumienie siebie) Świadomość społeczna (rozumienie innych)
Świadomość emocjonalna Empatia
Poprawna samoocena Świadomość polityczna
Wiara w siebie Nastawienie usługowe
Samoregulacja (panowanie nad własną osobą) Umiejętności społeczne (postępowanie z innymi ludźmi)
Samokontrola emocjonalna Wpływanie na innych
Spolegliwość (uczciwość, przestrzeganie norm moralnych) Inspirujące przewodzenie
Sumienność Doskonalenie innych
Przystosowalność Tworzenie więzi
Dążenie do osiągnięć Współpraca i umiejętności zespołowe
Inicjatywa Łagodzenie konfliktów
Porozumienie
Katalizowanie zmian


Podkreśleniem oznaczone zostały umiejętności, które Nadler uważa za kluczowe: ich niedostatki odbijają się najmocniej na osiąganych efektach, a ich wzmocnienie – najszybciej przynosi skuteczną poprawę efektywności.

Każdą z nich można diagnozować i rozwijać. Warunkiem jest jedynie – a może aż – założenie, że warto popracować nad danym obszarem, ponieważ pozwoli to osiągać lepsze efekty w pracy z ludźmi.

Jeśli lider działa poniżej swoich możliwości, to poniżej swoich możliwości funkcjonuje też jego zespół i organizacja, w której pracuje.

Bibliografia:
1. Gerrig R. J., Zimbardo P. G., Psychologia i życie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2012.
2. Reldan S. Nadler, Inteligencja emocjonalna w biznesie. Praktyczne strategie współpracy z ludźmi, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2011.
3. Śmieja M., Orzechowski J., Inteligencja emocjonalna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008.

schemat

Tak jak moneta ma dwie strony, tak komunikacja składa się z „akcji i reakcji”. Innymi słowy, istotą komunikacji nie jest samo „nadanie” komunikatu (wypowiedź), ale także informacja zwrotna, jaka jest efektem tego komunikatu.

Jakość komunikacji zależy w znacznej części od tego, czy tej informacji słuchamy i czy bierzemy ją pod uwagę, formułując kolejny komunikat.

W ten sposób komunikacja staje się pętlą.

Możesz wpływać na innych, pracując nad jakością komunikacji.

Wywieranie wpływu w znacznej części oznacza branie pod uwagę „swojej” części, a to oznacza, że w komunikacji musisz mieć świadomość:

  • własnej precyzji: na ile precyzyjnie zwykle udaje ci się wyrażać to, na czym ci zależy, na ile ludzie są w stanie cię zrozumieć (indywidualny sposób, w jaki używasz języka),
  • własnych intencji: z jakimi założeniami wchodzisz w komunikację (założenia co do natury człowieka, świata, większości relacji) i co w tej komunikacji starasz się w związku z tym osiągnąć,
  • przejawów własnego temperamentu: czy formułujesz pytania i odpowiedzi szybko czy wolno? czy zdarza ci się chlapnąć coś, zanim to przemyślisz – czy raczej trzy razy się zastanawiasz, zanim coś powiesz i ludzie mogą czuć niepokój w kontakcie z tobą, bo nie wiedzą, co myślisz?,
  • własnych oczekiwań: wynikających z doświadczenia życiowego, kontekstu sytuacyjnego oraz przekonań o rozmówcy,
  • własnych sygnałów niewerbalnych: wiążą się one w dużej mierze z temperamentem, wiele mówią o sposobie i stylu bycia. Dają informacje o klimacie emocjonalnym, w jakim toczy się komunikacja (ciepły - chłodny, luźny – sztywny, itp.). Na komunikat niewerbalny składają się wygląd/ubranie, gesty, mimika, ułożenie rąk, ułożenie nóg, głos, dystans, postawa ciała.


Istotny jest także kontekst sytuacyjny, w jakim toczy się komunikacja, wyznacza on bowiem ramy – ma wpływ na to, ile masz czasu, jak dobrze uda ci się przekazać to, na czym ci zależy. Ważna jest rola społeczna, w jakiej występujesz w danej relacji (rodzic, przełożony, klient).

Ważne jest także to, co wiesz o rozmówcy, jak się z tym czujesz, jak to oceniasz i czego w związku z tym możesz się po nim spodziewać.

Na wszystkie te elementy masz wpływ, zanim komunikacja będzie miała miejsce, a także w jej trakcie. Wszystkie te elementy bowiem mają wpływ na to, jak odbiorca zinterpretuje to, co zostało zakomunikowane oraz jakie emocje zostały w związku z tym wywołane.

Jeśli zdajesz sobie sprawę z tych elementów, każdy z nich może stanowić narzędzie, zwiększające twój wpływ na odbiorcę komunikatu.

Efektem przekazanego komunikatu jest informacja zwrotna, jaką nadaje odbiorca. Kluczem jest to, czy:

  • w ogóle ją zauważysz,
  • weźmiesz ją pod uwagę.

Narzędzia poprawiające komunikację:

  • dostrojenie się,
  • zadawanie pytań otwartych,
  • wysłuchanie całości, bez przerywania,
  • zadawanie dodatkowych pytań,
  • klaryfikacja,
  • unikanie zgadywania, co chce powiedzieć rozmówca,
  • parafrazowanie,
  • wyrażanie aprobaty.

Bariery komunikacyjne:

  • przeszkody o charakterze zewnętrznym,
  • emocje,
  • nastawienie,
  • stereotypy,
  • język.

Tematy do przemyślenia:

  • Brak komunikatu także jest komunikatem.
  • Fakty nie są absolutem, lecz tematem: do interpretacji, do orientacji, do zamglenia lub rozmycia.
  • Fakty nie mówią same za siebie. To ty dajesz im mówić poprzez odpowiedni: wybór, aranżację, kontekst, podkreślenie.
  • Wizerunek jest komunikatem.

Kultura organizacyjna



Trwały sukces takich firm, jak WallMart, Southwest Airlines, Tyson Food i Google, podczas gdy ich konkurenci mieli kłopoty lub wręcz wypadali z rynku, jest słabiej związany z pozycją na rynku, niż z osobistymi przekonaniami, słabiej z korzystnymi źródłami zaopatrzenia, niż z porywającą wizją przyszłości.
Wszystkie firmy, odnoszące wyjątkowe sukcesy i uważane za lidera w swojej dziedzinie, posiadają wyjątkową, natychmiast rozpoznawalną kulturę.


Nie bez powodu w internecie krąży mnóstwo zdjęć, ukazujących wnętrza Google czy Skype – fantazyjnych, emanujących wolnością, kreatywnością, uosabiających wymarzoną przestrzeń dla realizowania pasji i zabawy.


kultura

Przemysław Stopa, projektant wrocławskiego biura Google, w wywiadzie dla magazynoffice.pl: M:Firma Google była nietypowym klientem? PS: Bardzo! To był najosobliwszy i najbardziej otwarty klient, z jakim do tej pory współpracowaliśmy. Nawet naprawdę niekonwencjonalne pomysły miały tu szansę realizacji. Tym, co wyróżnia Google, jest także ogromna dbałość o potrzeby pracowników. [...] Wiele kreatywnych pomysłów wynikało z samego briefu. Google podpowiedziało nam, w jakim kierunku należy zmierzać, aby osiągnąć taki efekt. Oczywiście ważne było zastosowanie nietypowych wykładzin, układów w sufitach, połączenie e-chat roomu z recepcją… Ta przestrzeń kryje mnóstwo niestandardowych rozwiązań i każde z nich odgrywa ważną rolę. Nie są to jakieś wyszukane i trudne formy – prostymi środkami staraliśmy się stworzyć coś nietuzinkowego. [...] [Biuro] to struktura otwarta z wyraźnym strefowaniem, podziałem na powierzchnię recepcyjną, konferencyjną i biurową. Przekłada się to na system pracy i na atmosferę panującą w firmie. W przestrzeni biurowej nie ma gabinetów w tradycyjnym tego słowa znaczeniu, to open space z nielicznymi miejscami odseparowanymi. Bardzo ważna dla firmy była wewnętrzna integracja, co doskonale zaspokaja strefa socjalna: kuchenki, stołówka i pomieszczenia przeznaczone do relaksu.

Kultura czasem jest tworzona przez założyciela (Walt Disney, Steve Jobs). Kiedy indziej powstaje stopniowo, w miarę, jak firma napotyka przeszkody i radzi sobie z nimi we własnym, konkretnym stylu, tworząc w ten sposób swoją historię i świadomie lub nieświadomie każdą podjętą decyzją wypracowując wartości, które z czasem stają się coraz wyrazistsze.

Niekiedy kultura firmy rozwijana jest świadomie przez zespoły zarządzające.
Świadczy o tym na przykład powołanie Steereng Comittee w Google, które współpracowało podczas projektowania nowego biura we Wrocławiu: Steering committee Google, którym kierowała Anna Rajkowska, składało się tylko z kilku osób, co zawsze pozytywnie wpływa na projekt. To była bardzo ciekawa i twórcza praca – wszyscy nadawaliśmy na tych samych falach. Już wstępne koncepcje zostały pozytywnie odebrane, więc proces projektowy przebiegł dosyć szybko. Właściwie wszystkie nasze projekty, z niewielkimi zmianami, zostały zaakceptowane.

Strategia, intensywna obecność na rynku czy przewaga technologiczna są niewątpliwie ważne, jednak w przypadku wspomnianych firm kluczowym kapitałem jest siła tkwiąca w wyjątkowym charakterze kultury ich organizacji. Siła ta polega na tym, że wyrazista kultura pomaga eliminować niepewność, zapewnia wszystkim jeden system interpretacji, tworzy porządek społeczny poprzez jasne określenie, czego się od ludzi oczekuje. Kultura gwarantuje ciągłość polegającą na tym, że kolejne pokolenia członków wyznają te same podstawowe wartości i stosują te same zasady, buduje grupową tożsamość i wspólne zaangażowanie, wytwarzając więzi oraz ułatwiając tworzenie wizji przyszłości.

Badania wskazują, że kultura wpływa na morale załogi, jej zaangażowanie, wydajność, zdrowie fizyczne i stan emocjonalny (Kozlowski i in. 1993).

Rosnąca absencja chorobowa, „wypalanie się” pracowników, zanik lojalności wobec firmy, rosnąca rotacja pracowników, nieproporcjonalnie duże wydatki na rekrutację i szkolenia, ujawnianie tajemnic firmy, jawne lub ukryte akty sabotażu, czy choćby omawiana ostatnio anomia pracownicza – to de facto przejawy („objawy”) kultury organizacyjnej konkretnych firm. Zachowania pracowników – jeśli mają charakter nieincydentalny i dotyczą przynajmniej kilku osób – wynikają z norm i percepcji wartości firmy.

Kultura każdej firmy wyraża się poprzez przejawy: zwyczaje, język, specyficzne poczucie humoru, otwartość na żart (lub jej brak), dominujące kolory (dokumentacja, grafika), zwyczaje związane z ubieraniem się pracowników – brak obostrzeń lub ścisły dress code. Często osoba przebywająca w firmie kilkanaście lat tego już nie zauważa, widzą to natomiast osoby świeżo dołączające do zespołu oraz zewnętrzni konsultanci czy współpracownicy firmy.

Istotne jest, by mieć świadomość, jaka jest kultura organizacji, którą zarządzamy. Jakie wartości w świadomy lub nieświadomy sposób decydują o zachowaniach pracowników, zwłaszcza w trudnych, niepewnych sytuacjach, gdy sami muszą podejmować decyzje. Warto wiedzieć, czy kultura i wartości firmy są jednolite, spójne, czy dział sprzedaży lub marketingu nie odstaje zbyt mocno od części produkcyjnej, albo czy IT nadal wyznaje te same wartości, co klienci ostateczni firmy.
To mogą być kluczowe przewagi konkurencyjne, decydujące o sile lub słabości firmy.

**

Kozlowski Steve W.J., Chao Georgia T., Smith Eleanor M., Hedlund Jennifer, Organizational Downsizing: Strategies, interventions, and research implications, „International Review of Industrial and Organizational Psychology”, 1993, nr 8, s. 263-332.
Cameron K.S., Quinn R. E, Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana, Oficyna Ekonomiczna 2003.

Czy motywacja to manipulacja?



Lubisz być motywowany?

A czy lubisz być manipulowany?




W powszechnym rozumieniu motywowanie to tylko jedna z form wywierania wpływu, czyli manipulacji. Otwarcie raczej się o tym nie mówi, a to bardzo ciekawe zjawisko.



Czy szef powinien motywować swoich ludzi? Tak. Czy powinien nimi manipulować? Odpowiedź zależy od tego, komu zadamy pytanie. Jeśli pracownikom – odpowiedzą „nie”. Jeśli samemu szefowi – usłyszymy odpowiedź „tak” lub „nie” w zależności od jego poglądów na temat natury ludzkiej i jej skłonności. Im silniej ktoś jest przekonany, że ludzie są z natury leniwi i tylko siłą/manipulacją można ich „zmusić” do pracy – tym bardziej w taki właśnie sposób będzie postępować ze swoimi ludźmi.



Manipulacja zakłada oszustwo. Cele jednej strony (manipulatora) mają zostać osiągnięte jak najmniejszym kosztem. Manipulowani mają pracować na cele firmy bez względu na to, czy ich własne cele i potrzeby zostaną zrealizowane.



Skuteczna długoterminowo motywacja nie jest możliwa bez pozytywnej intencji i szacunku, jaki leży u podstawy procesu motywowania. To kluczowa różnica, wyznaczająca sposób traktowania podwładnych: podmiotowy (motywowanie) lub przedmiotowy (manipulowanie).



Jeśli intencją jest, by obie strony realizowały swoje cele – motywowanie skutecznie przyczynia się do rozwoju i firmy, i pracowników. Jeśli jednak pracownicy są traktowani przedmiotowo, prędzej czy później rewanżują się dokładnie w taki sam sposób.



Relacja podmiotowa oznacza, że przełożony zna swoich ludzi, wie, jakie są ich potrzeby, bierze to pod uwagę w swojej pracy. Jeśli relacja opiera się na takich zasadach, sama w sobie może być niesłychanie motywująca.



System motywacyjny jako „zestaw nagród” to tylko wierzchołek góry lodowej. Osoba przełożonego i jakość jego relacji z ludźmi jest kluczem, który potrafi wiele umożliwić i wiele popsuć. Najlepszy system nie pomoże, jeśli podwładni nie mają zaufania do dobrych intencji szefa, nie szanują jego kompetencji albo czują się zdezorientowani.



Indiańskie przysłowie mówi: Możesz doprowadzić konia do wodopoju, ale nie możesz zmusić go do picia. Możesz patrzyć swoim ludziom na ręce, ale jeśli nie mają własnych powodów, żeby wykonywać pracę najlepiej, jak potrafią – będą czekać na moment, gdy Twoją uwagę zajmie coś innego.



Jeśli jednak zależy Ci, by Twoi ludzie pracowali z pasją, niżej znajdziesz trzynaście zasad motywacji.*

  1. Motywowanie wymaga prawidłowej komunikacji.
  2. Motywowanie zacznij od siebie.
  3. Nie motywuj bez podania celu.
  4. Nieosiągalne cele demotywują.
  5. Wspólne określenie celu motywuje.
  6. Nie motywuj innych, dopóki nie poznasz ich potrzeb.
  7. Motywuj umożliwiając rozwój.
  8. Nie oczekuj, że motywacja trwa wiecznie.
  9. Motywuj dostrzegając sukcesy.
  10. Etyczne współzawodnictwo motywuje.
  11. Elitarność jest źródłem motywacji.
  12. Przynależność do grupy motywuje.
  13. Motywowanie wymaga dobrej atmosfery.


Motywowanie czysto finansowe nie działa.
Żaden przełożony nie dysponuje systemem wynagrodzeń, który w pełni zaspokoi oczekiwania pracowników. Każdy z nas chciałby zarabiać więcej, niż oferuje pracodawca. A im więcej zarabiamy, tym więcej chcemy zarabiać – nie ma sufitu, który możesz osiągnąć.



Natomiast atmosfera w miejscu pracy, relacje z szefem, relacje ze współpracownikami, możliwość spokojnego wykonywania pracy, albo wręcz przeciwnie – wyzwania, nowe zdobycze – są nie do przecenienia. Ale uwaga: dla każdego człowieka wartością może być coś innego. Nowy telefon komórkowy może być świetnym motywatorem, ale równie dobrze może być nic niewart, bo dla tej jednej konkretnej osoby dużo cenniejsza byłaby możliwość pracy z domu przez dwa dni w miesiącu. Pierwszym i najważniejszym krokiem jest wsłuchanie się i zrozumienie, co jest dla danej osoby ważne, jakie są jej potrzeby.



Każdy projekt, który rozpoczynasz, może zakończyć się sukcesem lub porażką. W obliczu potencjalnej porażki zawsze masz dwie drogi: poddać się, a wtedy porażka staje się faktem, lub przekuć ją w pozytywne doświadczenie, otwierające nowe możliwości.



Motywacja to ta drobna różnica, która decyduje o tym, którą wybierasz drogę. A co jeszcze ważniejsze: to Ty możesz być tą drobną różnicą dla ludzi, którzy cię otaczają.
Możesz sprawiać, że ludziom krew szybciej krąży w żyłach, że wierzą, że więcej jest możliwe.
I to nie ma nic wspólnego z tym, ile zarabiają.



Pytania do przemyślenia i dyskusji:

  1. Co motywuje ludzi do osiągania celów zawodowych lub prywatnych?
  2. Jakimi narzędziami motywacyjnymi – formalnymi lub nieformalnymi – dysponujesz?
  3. Jak rozpoznać, co motywuje konkretną osobę?
  4. Jak dostosować narzędzia motywacyjne do potrzeb konkretnej osoby?
  5. Jak motywować przez delegowanie i rozwój umiejętności?
  6. Jak modyfikować działania motywacyjne w zależności od sytuacji i etapu rozwoju zawodowego danej osoby?


Najpierw zadaj te pytania sobie samemu.
Jeśli chcesz bliżej przyjrzeć się własnym motywacjom i wartościom, a dzięki nim wyzwolić pokłady energii, jakie w Tobie drzemią – napisz do nas



*A. Niemczyk, A. Niemczyk, J. Mądry, Motywacja pod lupą, Helion 2009.



Badanie postaw i przekonań



Postawa to jedno z najważniejszych pojęć psychologicznych. Mimo wielu lat badań i refleksji nadal jest jednak nieostre, nadal budzi wiele dyskusji i wątpliwości. Dotyczą one rozumienia pojęcia „postawa”, a co za tym idzie - również sposobu mierzenia postaw.



To, jak postawa jest definiowana zależy od podejścia teoretycznego autora. Behawioryści praktycznie utożsamiają postawę z zachowaniem, natomiast psychologowie poznawczy – zwracają uwagę na jej zawartość treściową i strukturę.


Przez wiele lat w psychologii dominowało myślenie o postawie jako o strukturze trzyelementowej (Mika, 1984; Mądrzycki, 1977) , składającej się z:

  1. komponentu poznawczego (co osoba myśli o obiekcie postawy - przekonania);
  2. komponentu emocjonalnego (co osoba czuje wobec obiektu - emocje);
  3. oraz komponentu behawioralnego (jak osoba zachowuje się wobec obiektu postawy - zachowania).

Początkowo zakładano zarówno definicyjną konieczność występowania tych trzech elementów, jak i spójność między tymi komponentami. Obecnie coraz częściej odchodzi się od założenia o trzykomponentowości postawy oraz podważa się założenie o spójności między komponentami.


W latach 20. i 30. zeszłego wieku, interesowano się przede wszystkim pomiarem postaw i konstrukcją skal pomiaru oraz korelacją postaw z zachowaniem. W efekcie powstało kilka klasycznych już skal pomiaru, jak skala Thurstone'a czy Likerta (Mika, 1984). Zakładano także, że człowiek jest świadomy swojej postawy i nie ma problemów z jej wyrażaniem, aczkolwiek żadna definicja tego wprost nie ujmowała.


Kolejne lata – 50. – 60. przyniosły zainteresowanie problematyką zmiany postaw (McGuire, 1985). Zmieniła się także perspektywa – ze statycznej (badania korelacyjne) na dynamiczną (badania eksperymentalne) Odkryto wtedy, że osoba nie musi być do końca świadoma swoich postaw, a tym bardziej ich źródeł. Nadal jednak większość pomiarów odwoływała się do introspekcji.


W latach 80. w badaniach postaw dominowała perspektywa poznawcza, odwołująca się do procesów przetwarzania informacji (koncentracja na zawartości, strukturze, złożoności). Wtedy też pojawiła się koncepcja ukazująca postawę jako zjawisko automatyczne, wymykające się kontroli. Konsekwencją takiego rozumienia było wyjście poza introspekcję i poszukiwanie innych wskaźników mówiących o postawach. Pojawiła się wtedy koncepcja primingu, postawy próbowano mierzyć za pomocą obserwowania czasów reakcji.


Na przełomie XX i XXI wieku zwrócono uwagę na nieświadomość źródeł postaw, ich automatyczny charakter oraz dualizm: obok postaw jawnych istnieją bowiem postawy utajone, nieuświadamiane. Pojawiła się koncepcja dualizmu postaw, mówiąca, że ta sama osoba może jednocześnie mieć dwie odmienne postawy wobec obiektu – jedną świadomą, a drugą pozostającą poza dostępem świadomości.


Nastąpiła w tym czasie zmiana sposobu myślenia o człowieku – przestał być istotą racjonalną, świadomą zachodzących w sobie procesów i mającą nad nimi kontrolę. Nowa koncepcja akceptuje istnienie w człowieku obszarów nieświadomych, pozostających poza kontrolą. Nowy paradygmat wpłynął na pojawienie się nowego nurtu badań z obszaru spostrzegania społecznego, schematów, stereotypów oraz procesów atrybucji.


Obecnie postawy rozumie się jako „względnie stałe skłonności do pozy¬tywnego lub negatywnego ustosunkowania się do obiektu postawy" (Wojciszke, 2000).


Przyjmując tę definicję, reakcje emocjonalne, sądy i zachowania są raczej konsekwencjami postawy, a nie jej koniecznymi komponentami (Wojciszke, 2002). Podejście to, mimo że nie definiuje zachowania jako części postawy, to zakłada możliwość przewidzenia zachowania na podstawie pomiarów postawy.


Postawy obserwowane w różnych dziedzinach życia i badane kwestionariuszami tylko częściowo się przekładają na konkretne zachowania. Można mnożyć przykłady rozbieżności między postawą a zachowaniem – widoczne są w życiu codziennym, w decyzjach konsumenckich – a także w środowisku pracy zawodowej.


Większość postaw nie jest tylko pozytywna (lubię) lub negatywna (nie lubię): dostrzegamy bowiem jednocześnie i zalety, i wady, przy czym „sumaryczny” znak emocjonalny może też być związany z kontekstem, w jakim jest określany. Bardzo trudno w takiej sytuacji skonstruować taki sposób pomiaru postawy, który pozwoliłby na zbadanie jej w postaci „prawdziwej”, która pozwoli na przewidywanie zachowania związanego z tą postawą.


Jest to jednak możliwe: na przykład większą zgodność postawy z zachowaniem uzyskuje się w badaniach, w których bierze się pod uwagę zagregowane dane o wielu zachowaniach, a nie pojedyncze zachowanie, które może być nietypowe dla danej osoby. Na zgodność postawy z zachowaniem wpływa także poziom szczegółowości pytania o postawę - im jest ono bardziej konkretne i bezpośrednio związane z zachowaniem, tym większa zgodność z postawą.


Badania nie wykazały jednoznacznie, że należy zarzucić badania postaw jawnych i skoncentrować się na postawach utajonych: w wielu badaniach nawet jeżeli obserwowano korelację między postawami utajonymi a zachowaniem (obserwowanym lub deklarowanym), to była ona niższa niż w wypadku postaw jawnych (Maison, 2004).


Konkluzje i rekomendacje:

  1. Warto planując badania pracowników pamiętać, że oprócz klasycznych metod kwestionariuszowych warto sięgać także po inne dostępne metody i techniki, które pozwolą lepiej zrozumieć mechanizmy rządzące zachowaniami w miejscu pracy.
  2. Warto przyglądając się postawom pracowników pamiętać, że emocje, przekonania i zachowania nie zawsze są ze sobą spójne – warto przeanalizować każdy z tych elementów odrębnie, uzyskując w ten sposób lepsze zrozumienie sytuacji i lepsze decyzje.
  3. Istotnym elementem modyfikującym postawy jest kontekst – ma on wpływ i na deklarowane przekonania, i na zachowania wypływające z postaw. Wpływa także na wyniki badania.
  4. Metoda kwestionariuszowa jest oparta o założenia, mówiące że:
    1. Pracownicy posiadają świadome opinie w kwestiach, o które ich pytamy.
    2. Pracownicy są w stanie je wyrazić za pomocą zaproponowanego narzędzia kwestionariuszowego.
    3. Pracownicy zechcą ujawnić swoje opinie – zgodnie ze stanem faktycznym.

Jeśli którekolwiek z założeń nie jest spełnione, badanie deklaracji (opartych o introspekcję) da wyniki niezgodne z rzeczywistością, obarczone błędem.



Opracowano na podstawie:


Maison, D. (2004). Utajone postawy konsumenckie. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.


Mika, S. (1984). Psychologia społeczna. Warszawa: PWN.


Mądrzycki, T. (1977). Psychologiczne prawidłowości kształtowania się postaw. Warszawa: Wydawnictwo Szkolne i Pedagogiczne.


McGuire, W.J. (1985). Attitudrs and attitude change. W: L. Gardner, E. Aronson (red.), The Handbook of Social Psychology (t. 2). NY: Random House.


Wojciszke, B. (2000). Postawy ich zmiana. W: J. Strelau (red), Psychologia. Podręcznik akademicki (t. 3, s. 80-106). Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.


Wojciszke, B. (2002). Człowiek wśród ludzi. Zarys psychologii społecznej. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Scholar.

inteligencja emocjonalna

Inteligencja emocjonalna

coaching

Komunikacja

Kultura organizacji

Kultura organizacji

Motywowanie

Motywowanie

psychologia rozwoju

Postawy i przekonania

Przywództwo

Przywództwo

Rozwiązywanie konfliktów

Rozwiązywanie konfliktów

psychologia rozwoju

Skuteczność

zarządzanie zasobami ludzkimi

Style zarządzania

szkolenia

Wartości

Wywieranie wpływu

Wywieranie wpływu

zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zmianą

Strona Główna Oferta O nas Kontakt Polityka prywatności Webmaster

Copyright © 2008-2019 Akademia Skuteczności. Wszystkie prawa zastrzeżone.

W tym serwisie stosuje się pliki cookies w celu świadczenia usług na najwyższym poziomie, dzięki temu dostosowuje się on do Twoich indywidualnych potrzeb. Korzystanie z witryny bez zmiany ustawień cookies oznacza, że będą one zamieszczane w Twoim urządzeniu końcowym. Możesz w każdym czasie dokonać zmiany ustawień dotyczących cookies. Więcej informacji znajdziesz w naszej Polityce Prywatności.